퇴사의 필요충분조건

개인적으로 회사의 규모나 비전으로 퇴사하지는 않는다. 급여가 3개월 이상 연체되어도 퇴사하지 않았다. 회사의 규모, 복지 비전은 회사가 제시하는 것이 아니라 조직 구성원이 함께 만들어가야하는 서로의 역할이라 생각한다.

다만 조직문화 흔히 말하는 사람의 문제는 그렇지 못하다. 물론 혹자는, 아니 대다수 경력- 관리자들은 사람 때문에 이직하는건 여러가지로 나쁜 태도라고 한다. 물론 전지적작가 시점에서 어느정도 이해는 하지만 1-3인칭 시점에서는 전적으로 납득할 수 있는 내용은 아님을 먼저 밝힌다.

개개인의 태도에서 비롯하게되는 조직문화는 냄새와 같다. 인내할 수록 깊게 베이고 원인 요소가 사라졌다고 냄새가 빠지는 것 또한 아니기 때문에 결단이 필요하다.
물론 모든 냄새가 나쁜 건 아니다. 그리고 조직마다 인식할 수 없는 냄새는 존재할 수 밖에 없다. 마치 한국인의 마늘 냄새와 외국인 특유의 냄새와 같이 말이다.
결론적으로 틀림이 아닌 다름이라는 인정이 선행되어야 한다. 그리고 틀리기 때문에 거부하는 것이 아니라 다르기 때문에 더 핏한 조직을 권장할 수 있는 것이다.

아래 퇴사의 조건은 지극히 개인적인, 그것도 이직이 매우 잦은 자의 주관적 기준이다. 그리고 물론 나 스스로를 비롯해 조직 내 구성원들에 대한 태도에 대한 내용이다.


1단계.
사람 또는 제품에 대해 무기력 또는 무능력한 모습들이 눈에 보이기 시작함.
- 대응 : 내부 스터디 또는 데일리 스탠딩 미팅 제안


2단계.
먼저 인지한 사람의 문제 제기를 하면 문제 자체보다 발언자를 오히려 더 불편해하거나 배척하는 분위기가 감지됨.
- 대응 : 양쪽 모두 개별적으로 티타임, 팀간 정기 미팅 추가 조율


3단계.
더 나아가 다른 사람도 그 문제를 인지했지만 본인의 직업 안정성을 위해 방관하는 모습들이 하나 둘 추가로 발견됨
- 대응 : 개별 번개. 팀 회식 제안


4단계.
이러한 트러블이 발생하는 상황에서, 만약 조직 또는 중간 관리자가 학습이 아닌 정치적으로 해결하려는 경우
- 대응 : 개별 티타임. 그래도 해결 안되는 경우, 그 대상이 기혼자면 그냥 자진 퇴사. 그 대상이 미혼자라면 권고사직을 관리자에게 제안.
(버티는 것은, 특히 가장에게 있어 그 인내는 이유를 불문하고 존중되어야 한다고 생각한다. 때문에 주제넘게 그들에게까지 내 옳음을 강요하거나 평가하는 것은 적절하지 못하다는 생각을 갖고 있다.)


5단계.
타인을 바꿀 수 없다. 사람이(개인)의 문제가 아니기때문이다. 오로지 조직문화(시스템 또는 환경)로 바꿔야한다. 하지만 바꿀 수 있는 역량이 내게 없다면 조용히 내가 빠염하는게 모두에게 도움이 된다.


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조직 문화 | 이런 경우도 있다

적어도 나는,
직장인으로서의 꾸준함이 아닌
직업인으로서의 꾸준함이 더 중요하다 생각하고 실천하고자 한다