UX 스터디 05 : 아이디어 발상(IDEA GENERATION)

UX 스터디 05 : 아이디어 발상(IDEA GENERATION)

“Brain-Storming”

일정한 주제에 대하여 참석자의 자유로운 발언을 통해 창조적인 생각을 찾아내는 일로 팀 단위의 의사 결정을 할 때 사용된다.

 리더, 기록자를 선정하여 시계 방향으로 돌아가면서 아이디어를 제출하는 방식인 Round Robin (체계적 브레인 스토밍) 방법과, 리더가 없이 기록자만 정하고 순서 상관없이 자유롭게 아이디어를 제출하는 Free Wheeling (자유로운 브레인 스토밍) 방법이 있다. 

 보통 Round Robin 이 익숙해 지고 난 후에 Free Wheeling 을 사용한다. 

“Brain-Writing”

브레인 라이팅의 특징

1. 발언이 몇몇 사람에게만 치우치거나 리더의 영향에 좌지우지되는 경향이 있는 브레인 스토밍의 단점을 극복할 수 있다.

2. 침묵을 통한 개인의 발상이므로, 온화한 분위기 속에서 자유롭게 사고할 수 있다.

3. 종이에 직접 적기 때문에 어감이 바뀌는 문제가 생기지 않는다.

4. 집단의 인원이 몇 명이라도 가능하며 소수 의견이 보장된다.

브레인 라이팅 방법들

1.  6-3-5 brain writing (=also known as the 6-3-5 Method, or Method 635)

: 6명의 참가자는 3 가지 아이디어를 5 분마다 생각하고 그 아이디어를 워크 시트에 기록한다. 이후 워크시트는 다음 참가자에게 전달되고, 전달 받은 참가자는 아이디어를 읽고 그에 영감을 받아 아이디어를 추가한다. 이렇게 30 분 동안 6 라운드 를 걸치면서 이 그룹은 총 108 아이디어를 도출해낸다.

2. mandal-art 

3. The Pin-card Technique 

: Affinity Diagram와 유사한 방법.아이디어를 카드에 적어 핀으로 고정시킨 뒤, 범주 별로 행 정렬 후 가능한 조합들을 도출해 하나의 아이디어로 정리한다.

“Mandal-Art”

생각의 연꽃이라고도 불리는 만다라트법. 일본 디자이너 이마이즈미 히로아키가 개발했다.

두뇌의 빈 곳을 채우려는 특성을 활용하여, 한눈에 전체를 보면서 아이디어를 추가 확산할 수 있다.

“Mind Mapping”

1971년 영국의 토니 부잔이 개발한 방법으로 중심 개념에서부터 관련된 아이디어를 시각적으로 표시해 나가는 활동이다. 

이는 인간의 방사사고를 표현해 이미지와 핵심 주제어 그리고 색과 부호를 사용해 좌·우뇌의 기능을 유기적으로 연결함으로써 인간의 두뇌 활용을 극대화 할 수 있는 방법이다. 이 기법은 혁신관련 워크숍이나 회의에서 문제점, 원인발굴과 아이디어 기획회의 등에 사용될 수 있으며, 브레인 스토밍 및 라이팅 후 도출된 내용을 마인드맵 기법으로 정리하면 더욱 효과적이다.

특정 주제에 대한 자신의 생각을 몇 마디 정보나 단어, 문장 등으로 회상하고 표현할 수 있도록 하는 데 도움을 준다. 여러 가지 형태로 할 수 있다. 거미줄과 같은 형태일 수도 있고, 나무 모양이나 기차 모양과 같은 형태를 취할 수도 있다. 그렇다고 어떤 형태라도 상관이 없다는 것은 아니다. 글의 주제에 따라 좀더 적합한 형태를 취하는 것이 좋다.

“Affinity Diagram”

1920년 일본의 인류학자인 Kawakita Jiro가 개발한 사회과학 방법론이다.

동일 주제에 대한 다양한 아이디어나 전망 자료를 종합하여 유사성이나 연관성에 따라 재 분류하고, 문제에 대한 해결안을 제시하는 방법이다.  정돈되지 않은 많은 아이디어나 생각들을 전체적으로 파악하기 위해 이 기법을 이용한다.

다양한 아이디어나 정보를 카드나 포스트-잇에 적은 뒤 각 데이타들을 보면서 몇 개의 연관성 높은 그룹으로 분류하는 방법이다.  

< Rapid Contextual Design 서적  참고 >

“Six Thinking Hats”

여섯 색깔 모자 기법은 1985년 에드워드 드보노(Edward Debono) 가 제시한 방법으로, 회의를 할 때 순서대로 특정 색의 모자를 지정하고 해당 모자가 가지고 있는 룰 에 따라서 이야기를 하는 방법이다. 다양한 유형의 생각을 가진 참여자들로 하여금 역할(유형)을 나눠 회의를 진행함으로써  자유로우면서도 방향을 잃지 않고 보다 집중해서 의견을 제시할 수 있다.

모자의 의미

 > 흰색 모자 

객관적, 중립적 사고. 사실, 정보 제시 및 질문

> 빨간색 모자 

느낌, 감정, 직관이나 예감.

> 검은색 모자 

잠재 위험과 실패 요인 제시, 신중한 검토와 비판

> 노란색 모자 

장점 찾기, 실현 가능성 제시, 긍정/강점

> 녹색 모자 

새로운 아이디어 제시, 약점 대안 제시, 혁신/창의적인 의견

> 파란색 모자

통제와 모니터링(아이디어가 너무 건조해지면 초록모자 역할, 아이디어가 너무 산만해지면 검정모자 역할), 요약과 결론

“S.W.O.T”

이 방법은 스탠퍼드 대학에서 1960년대와 1970년대에 포춘 선정 500대 기업들을 연구하면서 얻게 된 결과를 바탕으로 알버트 험프리가 고안해낸 내 외부환경 분석 방법의 하나이다. 

SWOT는 강점(Strength), 약점(Weakness), 기회(Opportunity), 위협(Threat)의 머리글자를 모아 만든 단어로 경영 전략을 수립하기 위한 분석 도구이다. 내적인 면을 분석하는 강점/약점 분석과, 외적 환경을 분석하는 기회/위협 분석으로 나누기도 하며 긍정적인 면을 보는 강점과 기회 그리고 그 반대로 위험을 불러오는 약점, 위협을 저울질하는 도구이다. 보통 X,Y축으로 2차원의 사분면을 그리고 각각 하나의 사분면에 하나씩 배치하여 연관된 사항들을 우선 순위로 배치한다.

이러한 분석을 통해 경영자는 회사가 처한 시장 상황에 대한 인식을 할 수 있으며 앞으로의 전략을 수립하기 위한 중요한 자료로 삼을 수 있다.

“S.C.A.M.P.E.R”

기존제품과 서비스, 프로세스에 변화를 제안하는 7가지 동사 질문 목록을 가지고 진행하는 일종의 체크리스트법. 브레인스토밍을 창안한 알렉스 오스본이 제안하였다.

7가지 동사 질문

S : 대치하기 (Substitute) 

    불가능을 가능으로 만드는 발상의 전환. 'A 대신 B를 쓰면 어떨까?

C : 결합하기 (Combine) 

     상상을 더하면 아이디어가 열린다. 'A와 B를 합치면 어떨까?’

A : 동화시키기 (Adapt) 

      항상 사물의 새로운 활용 처를 연구하라. 'X를 Y에 적용하면 어떨까?’

M : 수정하기 (Modify), 확대하기 (Magnify), 축소하기 (Minify) 

      생각의 크기에 따라 '상상의 넓이'도 바뀐다. 'X를 크게/작게/수정하면 어떨까?’

P : 다르게 활용하기 (Put to other uses)

     생각을 넓히면 쓰임새는 무궁무진  ‘또 다른 용도를 찾아라'

E : 제거하기 (Eliminate)

     없애는 것도 상당한 기술의 진보가 필요하다.  ‘What if not’, 즉 ‘…가 없다면 어떨까?’ 

R : 재정리하기 (Rearrange), 순서 바꾸기 (Reverse)   

     생각을 뒤집으면 세상도 달라진다.

“NGT”  : Nominal group technique. 명목집단법.

아이디어를 서면으로 작성해서 제출하고 전체를 기록한 뒤 투표하는 방법으로 진행하는데, 이 방법의 주된 특징은 참석자들로 하여금 서로 대화(말)에 의한 의사소통을 못하도록 하여 집단의 각 구성원들이 진실로 마음속에 생각하고 있는 바를 끄집어내려는 것이다.

즉 참가자가 다른 사람과 얘기하지 않고 주제에 대한 자신의 생각을 정리할 수 있도록 일정한 시간을 부여하는 것이다. 이 방법은 시간을 절약함과 동시에 참가자들의 다양한 생각을 아무런 압력이나 전제 없이 끄집어 낼 수 있다는 장점이 있다.

방법

1. 각 조별 구성원들은 서로 말을 하지 않는다.(모두 참여, 생각 할 시간, 부정적 요소 제거)

2. 자신의 생각이나 아이디어를 포스트-잇에 적는다.

3. 한 사람식 돌아가면서 자신의 아이디어를 발표하고 조장은 구성원 모두가 한눈에 볼 수 있도록 제시되는 아이디어를 A4용지나 차트에 붙이되, 각 아이디어에 대한 상호간의 토의는 하지 않는다.

4. 투표를 통해 결정한다.

5. 이때 투표는 n/2-1 의 안에 복수 투표한다. (6개 안이면 2개 투표)

    포스트-잇에 작은 스티커를 붙이게 해도 좋다.

    한 포스트-잇에는 한 개의 아이디어만 적는다.

이슈 및 개선점

1. 포스팅을 한 후 투표를 할때, 한거번에 읽어야하기 때문에 해석 또는 쓰는 사람마다 표현방식이 달라서 시간지연 및 이해에 대한 이슈가 발생할 수 있다. (포스팅의 짧은 글로 상대방을 납득시키는 것에 대한 효율성)

2. 말없이 작성하는 단계에서 답답해하는 경향이 있다. VS 자신의 생각에 대해 깊게 생각할 수 있는 시간을 가질 수 있다.

3. step을 나누어 수렴 확산의 방식을 도입할 필요가 있다.(추가 질문 유도)

4. 다수결에 대한 이슈가 있는 주제는 지양하는 것이 좋다.

5. 활용 : TFT 첫회의, 브레인스토밍 이전 워밍업 단계에 활용

“TRIZ” : TRIZ Contradiction Analysis

TRIZ’는 러시아의 겐리히 알츠슐러(Genrich Altshuller)가 개발한 ‘창의적 문제해결을 위한 이론’이다. 러시아어 ‘Teoriya Resheniya Izobretatelskih Zadach’의 약자이며, 영어로 TIPS(Theory of Inventive Problem Solving)라고도 불린다. 

‘TRIZ’를 통해서 주어진 문제에 대해 가장 이상적인 결과를 정의하고 그 결과에서 발생하는 모순의 해결안을 주어진 자원 내에서 해결하기 때문에 맥가이버 방법론이라고도 불린다.

‘TRIZ’는 200만건 이상의 전 세계 특허를 분석해 창의적이라고 인정되는 특허들의 공통점을 추출해 정리한 것으로, 40가지 발명원리와 76가지 표준해결책, 그리고 문제해결 프로세스인 ‘아리즈(ARIZ)’등으로 구성돼 있다.

포스코는 트리즈대학까지 신설해 전 직원들에게 40~120시간 과정의 트리즈 교육을 받도록 하고 있다. 삼성은 오래 전부터 트리즈에 관심을 갖고, 삼성 트리즈협회(STA)를 출범했다. 현대기아자동차그룹은 해외 컨설팅업체와 함께 직원들의 트리즈 교육을 진행하며, LG전자 또한 조직 내에  트리즈 전담부서가 있다. 하이닉스 또한 '트리즈의 습관화'라는 모토로 각 부서 내에  트리즈를 적용하고 있다.