그들은 왜 싸우지 않는가

그들은 왜 싸우지 않는가

저성장 시대를 돌파하는 강소기업의 3가지 전략 

야마다 히데오, 청림 출판 

먼저,

이 책의 저자는 전반적인 내용을 필립 코틀러와 비교해가면서 자신의 의견들을 정리하고 있다. 이해가 되지 않는 부분이다. 그냥 자기 의견을 이야기 하면 되지 굳이 유명한 학자를 끌어들이는 이유는 ... 마케팅을 전공? 한 사람으로서 나름의 전략? 이 아닌가 싶다. 일본스럽다고 해야하나? 이러한 선입견은 선입견이고 좋은 글들이 있어 관려 내용들을 포스팅한다

저자가 말하는 전문가들의 의견 차이 

필립 코틀러  총 시장 규모 확대     ->     시장 점유율 유지     ->     시장 점유율 확대   시마구치 마츠아키 주변수요확대     ->     동질화 전략     ->     비가격 대응     ->     최적 점유율 유지

저자가 말하는 마츠아키 키워드에 대한 설명 

주변 수요확대         - 시장을 키운다 : (일본의 경우?) 보통 양치을 저녁에만 하는 경우 - 아침, 저녁으로 두번 할 수 있는 카피 광고를 낸다 

동질화 전략            - 1등의 전략을 카피해서 대다수가 익숙하게 느끼도록 한다 

비가격 대응            - 남들 다하는 세일을 하지 않는다

최적 점유율 유지    - 점유율과 수익률은 다르다. 

     다시말해 점유율 40% -> 45% 를 위한 비용과 80% -> 85% 로 전환하기 위한 비용 대비 이익은 다르다.

     후자의 경우 달갑지 않은 손님까지 맞춰줘야하고 그럼 코어 고객에게 불만이 생길 수 있다.

마츠아키 는 대기업을 아닌 중소강기업을 모델로 전략을 서술하고 있는 것 같다. 다시말해 보편적 다수를 이루는 소강 기업을 타깃으로하는 전략이다. 보편 다수에게는 유익한 정보이지만 시장경제 규모의 대부분을 차지하는 일반 대기업에서는 쓸모가 애매한 전략일 수 있다. 하지만 난 보편 다수에 속하니 이 저자의 말이 솔낏할 수 밖에.. 어쩌면 자영업자들에게 필요한 책이다.

전반적인 내용의 흐름은 적당히. 이다. 

우리? 요즘의 현실에 가장 직접적인 사례로는 수제 막걸리, 수제 맥주 시장을 예로 들 수 있을 것이다. 신세계가 강남 고속버스 터미널에 데블스 도어라는 대형 수제 맥주 집 1호점을 개설하면서 해당 시장은 뜨거운 감자가 되었다. 자영업자들이 나눠먹기에 좋을 우물에 상어가 들어온 것이다. 덕분에 조금 더 커졌지만 자영업자들의 시장은 쪼글아들었고 많은 가게가 문을 닫았다.

저자는 이와 같은 (? 수제 맥주의 예는 개인적인 사례 입니다.) 안타까운 일이 벌어지지 않기 위해서는 싸우지 말아야 한다 고 한다. 그럼에도 불구하고 자신의 업장?을 키울 수 있는 전략을 크게 세가지로 서술하고 있다.

1. 시장 나누기  1) 니치 전략 : 선두 기업이 보유한 경영자원을 활용하지 않는 시장에서 활동.. 한글인데 어렵다.. 번역 때문인가?                       나름대로 다시 번역한다면, 못해서 안하는게 아니라 관심없어서 안하는 시장을 타깃으로 활동                       - 예) 탁구 공 시장, 과거 수재맥주 시장  2) 딜레마 전략 : 선두 기업의 자원이나 전략에 방해받지 않는 전략 취하기 (모순유도 전략)..이 부분도..                      나름대로 다시 번역한다면, 남들? 대기업의 방향과 반대 방향으로 가기                              - 예) 영업사업 없이 보험상품 판매, 일반인을 모델로 하는 쇼핑몰  2. 협조 전략         1등 기업의 벨류 체인을 파악하고 그 과정 중 일부를 아웃소싱하는 역할 또는 자신의 벨류체인 중 일부를 1등 기업의 제품을 수용하는 전략        - 예) 은행 + ATM 전문 은행(세븐)         - 예) 번들러 과자 박스에 유명 경쟁사 제품도 함께 판매

관련 내용을 서술하면서 유사한 개념이 시장에서 잘못 혼용되는 경우가 있다고 하면서 비교한 개념이 있다. 이는 선두 기업의 파이를 빼앗을 무기로 삼을지 싸우지 않기 위한 장벽으로 삼을지에 대한 차이라고 말하고 있다.

차별화 전략  선두 기업과의 차이를 강조, 선두기업의 점유율을 가져오기 위한 전략  니치 전략  선두기업의 지위를 빼앗기 위한 전략이 아님, 선두 시장이 관심 없는 부분에서만 활동하는 전략

구체적으로, 니치 시장은 

시장을 제한하여 대기업이 들어올 필요를 느끼지 못하도록 시장의 규모를 전략적으로 통제하는 전략 이라고 말한다 

선두기업은 하위기업보다 고정비가 많다. 덩치가 커서 같은 걸 만들어도 비용이 많이 걸리게 마련이다. 물론 이는 상대적인 것이고 간과하지 말아야 할 것은 비용이 더 들어간 만큼 시간은 더 줄고 성능은 월등이 더 좋을 수 있다- 는 점이다.  하지만 있다고 다 할 수 있는 것은 아니다. 파괴력은 있지만 그만큼 리스크도 크기 때문에 함부로 움직일 수는 없다. 따라서 이익률 또는 성장률이 낮은 구간에서는 투자 결정에 소극적일 수 밖에 없다.

     여기서 저자는 그렇기 때문에 투자 자금 회수를 굳이, 그리고 일부러라도 앞당길 필요가 없다고 한다.

반면 니치 전략은 매출보다 이익을 중요시한다. 그럼에도 수시로 시장 밖에서 자신에 시장에 대한 이익률을 어떻게 보고 있는지 수시로 챙겨야한다. 앞서 언급한 수제 맥주 시장이 딱 그 상황이다. 중소기업 및 자영업자들이 스스로 판단했을때는 대기업이 들어올 만한 시장이 아니라고 생각했고 무방비로 당했?다. 하지만 사는게 다 그렇듯, 판단은 나도 하지만 상대방도 할 수 있음을 잊어서는 안된다- 는 점을 고려하여 항시 주시하고 있어라- 하고 하는 것 같다.

그리고, 공생의 벨류체인 전략

에 대해서는 다음과 같은 예를 들어 설명하고 있다.

1. 레이어 마스터  타사의 벨류 체인 안에 들어가 독점을 형성하고 이익을 얻는 전략 - 예) 타사 은행 자사 ATM 기 설치   2. 컴피턴스 프로바이더  자사의 벨류 체인 안에 편성하는 방법으로 타사와 경쟁하는 동시에 자사의 핵심 컨피턴스 영역을 기반으로 경쟁 기업에게 업무를 위탁받아 협력하는 전략  - 예) 기업 내 과자 박스 설치

그리고 책 내용 중 기억에 남는? 기억하고 싶은 명언? !

보이지 않는 부분의 차별화, 보이지 않는 부분의 표준화 

작은 시장일지라도 스스로 만들어 정상을 선점하는 것이 중요하다 

소프트웨어 개발을 강화하여 정보 분석력을 높이는 것이 중요하다.